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乐百家lo599:让雷士新产品成为新国货引领者,雷

作者: 家居  发布:2019-12-10

10月19日,“2015中国LED风云大会暨雷士之夜·第四届中国LED行业风云榜颁奖典礼”于惠州凯宾斯基酒店举行,会议主要讨论了LED照明从技术创新、运营整合、市场变革等方面的改变。

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作为浸泡在制造业20多年的企业家,王冬雷对工业4.0看得很透彻:我们应该少追逐一些时髦概念,多研究一些问题的实质。不管是工业4.0、抑或是5.0,实质就是要把传统制造业升级为现代制造业,用智能化、精密加工、无人化,来提高传统产业的竞争力。

互联网 、020、价格战是近年来照明行业最热门的关键词,在市场经济增速放缓,照明行业竞争激烈,价格乱象横生的背景下,许多照明企业希望寻找新的渠道找到市场的突破口。作为照明行业的领军企业,雷士照明在各个领域进行了探索,在LED风云大会期间,雷士照明德豪润达董事长王冬雷对LED照明行业的热点难点问题进行了全方位的解读。

其中雷士照明与德豪润达董事长王冬雷也参与了此次会议,王冬雷在会议上说了LED的O2O项目,同时这个项目,也是雷士照明正在运作的事情。他 称:“我们的O2O平台已开通线上支付功能,经过首轮山东、江苏两省试点,雷士O2O门店迅速扩张到300多家,传统线下专卖店转型O2O接口已重装上 线,并将进一步在全国14个省、近30个县市落地。”

如果不是三年多以前那场股东风波,雷士照明作为一家照明企业,恐怕不会引起那么多的关注。在德豪润达成为雷士照明单一大股东、德豪润达董事长王冬雷接任雷士照明董事长兼CEO之后,雷士照明逐步摆脱纷扰,回归平静。

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没有年轻客户的企业没有未来

但是或许王冬雷对O2O的布局并不着急。据他透漏:“现在30%左右的客户在线上,70%的客户在线下。”

实际上,王冬雷从去年8月才正式接手雷士照明的具体管理,如今他仍然经常被问及雷士照明两次风波的种种。对此,王冬雷表示,雷士照明的问题已成过去,现在雷士照明已经回到正轨,专注于转型发展。“雷士照明已经是国内照明行业的龙头,我们的目标是成为世界前三的照明企业。”

国际化赛道

互联网本身作为一种人类最先进的沟通方式,以及沟通者的管理手段和人类最基本的设施,确实推动了人类社会包括沟通、交流、管理、制造、生活等等所有的变化,每个行业都会感觉到变化,LED照明行业也不例外。

另外,LED照明行业跟其他的传统行业所面临的处境很像,传统企业都在想要触网,而在触网的时候,却又不清楚不明白要怎么去用这个渠道。王冬雷认为这种影响主要还是取决于营销,从营销方面找到消费者,影响消费,通过这种方式去获取现在80后、90后的用户,这方面雷士目前也正在积极探索。

不过,想实现这一宏大目标,显然并不轻松。但王冬雷的想法很坚定,他个人非常推崇GE前董事长杰克·韦尔奇曾提出的一个战略——“数一数二战略”,即在某一行业领域里,做不了第一或第二就退出。

“我们的目标非常清楚,雷士已经是国内行业龙头,未来将冲击全球前三。”作为雷士照明的董事长,王冬雷在最近这大半年里,无论是面对行业、还是面对媒体,这句话被他提到的次数已经数不清了,每次被问到这个问题,他总是毫不犹豫地说出“全球前三”这四个字。

以王冬雷看来,互联网 对照明行业的影响主要在营销端,也就是如何找到适合的消费群体,现在80后、90后生活在互联网时代,特别是在移动互联网时代,从这个角度来说,这一群人才是未来消费者的主力,作为一个企业家,只有找到真正的客户群体,才能带领企业向前走。所以,没有客户的企业是没有前景的,没有年轻客户的企业是没有未来的,企业必须积极地创造性地、充满热情地去迎接、拥抱移动互联网时代。

虽然雷士目前还有很多的事情要做,但是王冬雷称要把雷士做到全球前三。主要从品牌、渠道、产品三个方面下功夫。王冬雷解释:“在世界试验品牌实 验室中国最具价值500强排名中,我们被评估有124亿,这个数字在照明行业是领先的。”而且在渠道和产品方面,雷士也将会大力进行建设,在产品方面,雷 士则是通过日本产品的标准来要求自己。

“‘数一数二’就是要做到第一第二,做不到全球第一第二,其他的不要做,就专注于做这件事。专注是做事业成功的最基本条件。”王冬雷说,“雷士经过的风波我们基本上处理完了,雷士现在是重新出发。”

七月,珠海唐家湾,可能因为地理位置比较靠近海边,当天的太阳特别猛烈。这位两家全球知名上市公司(德豪润达与雷士照明)的董事长——王冬雷穿着简洁的白衬衫,在差不多两小时的对话里,侃侃而谈。

从管理端来看,移动互联网也使传统制造业企业管理方式在潜移默化地变革,比如传统的管理理论是一个人管理七个人是有效的,即使你是天才,也不会超过13个人。由于移动互联网沟通的有效性,现在一个人可以管理20个人,或许更多人,这种有效和高效的工具,会使企业管理更加扁平化、平台化,催生企业的变革。

雷士照明还在整合海外的一些渠道和品牌。对于雷士照明来说,重新出发还有很多的事情要做,而这些事情的成效则还需要更多的时间来验证。

专注向LED转型

当过企业工程师、跑过面包机销售、收购过美国公司、现在作为两家上市公司董事长,王冬雷的经历丰富,对于雷士照明的企业国际化战略,王冬雷脑子里已经有了一幅蓝图,只需要时间来证明。

要用客户的语言说话

现在,雷士照明重新出发面临的首要挑战,是产品线方面的转型。照明行业是一个传统行业,已有一百多年历史,而在这一百多年中,没有发生过根本性的变革。不过,LED的到来,对于照明行业是一个革命。

“体育”这种语言,全世界通用

作为照明行业最早试水O2O的企业,雷士在O2O的布局上有着丰富的经验,王冬雷表示,我们的O2O平台已开通线上支付功能,经过首轮山东、江苏两省试点,雷士O2O门店迅速扩张到300多家,传统线下专卖店转型O2O接口已重装上线,并将进一步在全国14个省、近30个县市落地。

“LED这个东西给了太多的可能,技术发展非常快。今天的照明仅仅是提供光,明天它可能是互联网的一个节点,它有一个功能是给你提供光,另一个功能则可能是给你提供通讯、定位等等,有无穷的想象在这里面。”王冬雷说。

2015年3月13日下午,北京水立方,原本蓝色的跳水世界被鲜明的绿色包围着:雷士照明2015年国际泳联世界跳水系列赛在这里打响。观众席中,除了国际泳联及国家体总育局的官员、各个国家队运动员,王冬雷也在其中。

谈到雷士O2O平台的布局与其他企业的区别时,王冬雷表示,O2O是线上和线下的结合,现在30%左右的客户在线上,70%的客户在线下,企业是为这两个客户群体服务,只有线上线下都做。企业必须跟着客户走,客户在哪里,企业就要去到哪里,同时,还要有效地区分这两个客户群的偏好,用客户的语言说话,与别人的区别不重要,服务好客户才是更重要的。

实际上,LED照明产品已经开始被逐步使用在智能照明、情景照明等场景中。王冬雷举例说,有的人装修,用LED灯把客厅顶部做成星空的样子,非常漂亮。而智能照明系统则可以让灯在你半夜起床时,根据你的脚步声或者你的声音来智能开启灯光,这会是非常实用的功能。

雷士照明自2013年7月正式签约成为国际泳联官方合作伙伴。今年,“NVC雷士照明”随着国际泳联跳水赛事,相继亮相北京、迪拜、喀山、伦敦、温莎、梅里达六站赛事,进一步提升了雷士品牌国际化的影响力。

被问及希望达到的最终结果时,王冬雷说:那就是没人会排斥线下,它就是一种正常的商业形势,线上线下都一样。一个品牌作为一种商业形式,最终的形态,就是融入互联网。

在互联网时代,LED照明产品的更迭,也变得和传统时代大不一样。“比如库存,传统照明的库存灯泡放一年,照卖也不会有问题。LED库存放一年还能卖吗?你得把它扔了。比如研发,我们过去6个月、1年出一代产品,现在我们最慢也得6个月推一次产品。而且,过去的产品变革大多就是换换铁皮壳子,换换造型,核心技术几十年几乎不变。但LED每3个月就有新技术,你所有的技术方案都要不停地变化。”王冬雷说,“整个行业在高速发展中,对你的研发速度,对你的技术把控能力,对你的品质管理都是巨大的挑战。LED照明在今天的这个阶段非常有挑战性。”

在企业国际化的进程中,很多企业会采取“体育营销”战略,联想对奥运会的赞助就是一次成功案例,它使得联想品牌一举成为国际知名品牌。对于品牌的“体育营销”这一通过国际赛事露脸的方式,王冬雷有其独特的观点,他认为,到了其他的国家,总要和当地消费者交流,交流就得选一种语言,而“体育”这种语言,是人类任何一个民族、国家都统一接受的语言,借助它与当地的消费者交流,是比较好的方式。

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“当看到NVC品牌和欧米茄等这些世界著名品牌放在一起的时候,无论是消费者还是客户,都会对雷士这个品牌产生信任。”王冬雷说,“从更宏观的方面来看,这说明了一个品牌在国际上的地位,从另外一个方面也折射了中国经济在国际上的地位。”

雷士不打价格战 只打价值战

这些特点,对于一个传统行业来说,带来的转型困难非常大。而其中最大的障碍,王冬雷认为是思维。

走联想式的国际化道路

面对当前行业内激烈的价格战,王冬雷表示,从中国改革开放三十年商业史上来看,中国的企业都是打价格战出来的,会打价格战的企业有99%,会打价值战的企业只要1%,而雷士就是1%中的一员,我们只打价值战,不打价格战!

“一个传统行业,向一个半导体行业转,再向一个互联网行业转,转变人的思维方式是最困难的。传统工厂、传统行业的思维和半导体行业、互联网行业有极大的差异,做事的方式也不一样。传统行业开发一个产品可能要12个月,人家说12个月我产品早就下市了,我一个产品从开发起要3到6个月就上市。我们现在最大的问题可能是要解决思维问题。”

过去人们说中国制造是“低价”代名词,确实,中国企业在“走出去”过程中,有些企业只看到钱,想赚钱就打价格战,没有站到更高层面,更没有看到自己身上的责任。王冬雷认为,中国经济发展到今天,制造业应该拿出担当,将中国企业的形象传递出去。

他认为,半导体行业技术进步很快,成本下降也很快,单个体性能产品,它一定是一个降价趋势,但同时作为半导体产业的一部分,它使我们打开了另一扇窗,使我们可以互联网化,可以更多地功能集成化,可以为消费者提供更多的服务和功能。所以,作为LED照明行业,大家应该把这块蛋糕做得更大,而不是通过价格把这个行业做得更险、做得更烂,这不是一个成熟的企业和成熟的企业家应该做的事情。

但王冬雷的战略非常清晰,LED是未来的发展方向,公司一定专注要在LED行业深耕下去,并且成为行业最好的公司之一。

目前,雷士照明已经在东南亚、欧洲、美洲等40多个国家和地区设立运营机构,在英国和巴西设立了分公司,拥有一支稳定的海外经销商团队。2014年雷士加大对重点市场如南美、中东、澳洲、印度及东南亚地区的投入和开发,新开发5家品牌专卖店,包括沙特达曼、印度尼西亚2家、肯尼亚与智利。2015年,雷士在沙特利雅得、达曼、阿联酋、卡塔尔、阿曼、印度尼西亚、蒙古等开展多场推荐会,并借力冠名赞助的国际泳联跳水系列比赛,向全球观众推广雷士品牌。

对于未来雷士照明的发展,王冬雷表示,通过去年一年的努力,雷士的品牌价值已经达到115.81亿,在照明行业遥遥领先,雷士正在从一个专业品牌逐步推向为大众品牌。下一步,雷士要把运营商支持好、维护好、培育好、培养好,更进一步地把渠道加深、加快,增加渠道力。然后就是更加注重产品创新、科技投入、工艺设计,让雷士的新产品成为新国货的引领者,以最严格的标准来建设雷士的产品力。

“从全球范围看,日本的大企业是多元化的,二十多年前驰骋全球,但现在看,没几个行的了。再看美国的公司,很多都专注于一个行业,现在他们仍然充满活力。所以,今天不是比你的盾有多厚,而是比你的矛有多尖。做产品,做行业,最重要的是专注、专注、再专注。当你把一件事情做到最好,在一个自然竞争的市场环境下,你一定是有利润的。”他说,“企业的竞争,归根到底,还是产品本身的竞争力,其他都是花絮,风一吹都过了。你只要把一件事情做到最好,然后相信上帝是公平的,就行了。”

今年5月,王冬雷带着他的团队前往英国,出席了世界跳水赛伦敦站的赛事。英国雷士是雷士照明品牌国际化战略实施的一次成功案例。2007年,雷士照明以约10万英镑(当时折合人民币150万元)的价格买下一家已经进入破产清算程序的英国照明企业,成立雷士照明英国分公司。“得益于中国与英国政府的大力支持,目前英国市场发展势头强劲,也在雷士品牌国际化的进程中积累了一些经验。”王冬雷说,“我相信在未来,如果想要完成既定的目标,雷士一定有若干次在全球范围的战略性并购,这才能达到我们的目标。这是一定会发生的,只是时间的问题。”

事实上,雷士照明的控股公司德豪润达,在LED芯片技术方面已经实现实质性的突破,并且打破了国际大品牌的垄断。

王冬雷认为,追溯世界500强的成长历史,基本上都经过若干次大的战略性并购。而在中国,中国品牌的国际化道路比较多样,但能够成功的为数不多,如联想集团,它以纯粹的商业模式走出国门,并购IBM获得渠道,借助IBM品牌开创国际市场,最终在全球打响LENOVO品牌。在王冬雷看来,雷士的国际化战略目前的整体方向可能走收购、合并的模式,走联想模式的概率比较大。

“应该说在LED领域里面,德豪、雷士集团从外延片技术、芯片技术,再到照明技术,我们可以明确地说不输任何人。”王冬雷对于公司的研发实力底气十足,“我们希望第一步是在芯片实现技术上的再跳跃,实际上我们的芯片技术已经领先了。第二步就利用领先的技术优势迅速扩大市场,主要是以中国、东南亚、南美市场为主,包括部分欧洲市场,进行较大规模的扩张,把优秀的产品输出去。”

必须抢占产业链高端

而雷士照明的产品线,正在按照王冬雷的规划实现更替。据其介绍,到2015年底,雷士照明90%的产品会是LED产品。而在2014年年底时,LED产品大约只有30%左右。

今年,国家提出了《中国制造2025》,引发了各行业对中国工业4.0的大讨论。一直以来,中国对外就是一种“制造大国、品牌小国”的形象。王冬雷认为,要想改变这种形象,必须要抢占产业链的高端。

品牌年轻化

“很多国内企业的外贸业务是在产业链的下游的贴牌代工,这也是为什么国家提出工业4.0的原因,为什么国内企业要向创新、向品牌、向渠道转型的原因!我们不能总停留在产业链下游,得做更高端、更有附加值的产品,得有自己的品牌!”王冬雷说。

雷士照明面临的另一个挑战,是消费者的变化。如今,80后、90后正在成为消费的主力军,这个群体的消费特征,是显著不同于50、60、70后消费者的。而互联网时代的到来,让几乎整个消费群体的消费模式,也发生了重大改变。

从小家电代工出口到五年内豪掷60亿元上马LED项目,从三番五次到美国硅谷找专家到德豪的第四代倒装芯片“天狼星”实现量产,王冬雷一步一步地向产业链的高端进军。

对于雷士照明这样一家传统公司而言,如何适应消费市场的变化,无疑是重中之重。王冬雷目前主要做了两件事,一是实施品牌年轻化转型,二是布局O2O领域。

“我从事制造业20年多年,看着国内制造行业的利润从一个美元到一个人民币,越做越薄。国内的产品虽然说有技术,但产品是在产业链低端的,没有不可逾越的、价值很高的、门槛很高的技术。我们同样在海外经营了很多年,也看着日本、德国、美国的产品卖到全世界。而且卖得非常贵,就是因为他们有我们不会做、做不好的东西。其实最根本的是核心技术,有了核心技术,才可能有品牌,才可能继续扩张全球渠道。技术、品牌、渠道,这三个缺一不可,而技术是核心,而且要自己创造。”

王冬雷表示,雷士是做专业化产品出身的,是“光环境专家”,是一个专业的平台,品牌的理念就在这里——我们要卖好光、卖好灯。但随着消费者的年轻化,随着雷士照明更进一步地向 家居 类市场发展,那么,确实要在品牌内涵、设计理念上都年轻化。

王冬雷曾对媒体说过“欧司朗也罢,GE也罢,在技术层面上并不敢跟我们拍胸脯。”对于德豪雷士的产品核心技术,王冬雷有其自信,他说:“在LED领域里面,从最底层的芯片、外延片技术,到照明的技术,德豪雷士可以站在任何一个地方说,我们不输任何人。”

“所以,我们在建一支新的设计队伍,吸收了一些新的、年轻的元素来注入我们的品牌内涵。包括正在酝酿新的品牌标识,理念上包括产品的物化上更趋向于时尚性和艺术性,提供给消费者更好的由于产品和解决方案带来的极致环境和情境体验。这些都是品牌向年轻化转型的一个具体步骤。”王冬雷说,“我们是一个产品公司,归根到底,首先你需要提供能够打动年轻人的产品,让他们感兴趣。我们现在正在这方面下工夫。”

雷士大转型

由于照明市场并非一个高频次消费的市场,王冬雷表示,目前雷士照明90%的产品是针对传统核心客户的,10%的产品则是面向年轻的消费者研发的新型产品。但因为年轻人的市场是未来所在,这一块的投入必须有,而且必须趁早。

2015年,是雷士照明的互联网元年。作为传统照明企业的雷士照明,在“互联网思维”大行其道之时,没有犹豫,果断选择跟进。在传统转型LED的过程中,雷士把握住了时机,而在“互联网 ”的大浪潮下,其决策也是极具参考意义的。

而商业形态的冲击,则不止是雷士照明一家企业面临的难题。雷士照明的销售模式以线下实体店为主,但如今电子商务已经渗透率极广,不少传统企业首当其冲成为被革命对象。

O2O:为雷士家居照明业务未雨绸缪

王冬雷表示,网上销售的发展对传统店面的冲击是实实在在的,大多数产品的营销额都在下降。那么,你就要改变,使你传统的店面零售更有吸引力,客户更愿意到你的店面来逛,你要把线上线下这两个优势结合起来。至少现在O2O这种模式是最靠谱的模式,所以大家都在试,雷士也在试。

2015年,王冬雷正在推动雷士照明的两个转型,一是LED技术转型;另一方面,建立O2O营销体系,将一部分重心向互联网转型,建立数字化的营销系统。

2014年11月,王冬雷在北京正式宣布,重点布局互联网O2O领域。一年之后,在2015年10月举行的“2015中国LED风云大会上”,王冬雷回顾了O2O之路这一年以来的成绩:“我们的O2O平台已开通线上支付功能,经过首轮山东、江苏两省试点,雷士O2O门店迅速扩张到300多家,传统线下专卖店转型O2O接口已重装上线,并将进一步在全国14个省、近30个县市落地。”

互联网电商渠道以及照明行业O2O模式的兴起,打破行业原有的层级代理模式,降低交易成本,这也对传统行销模式直接带来了冲击和影响。而在这个问题上,雷士没有徘徊或者回避,而是迎头赶上,大力实施O2O战略,希望实现线上线下相得益彰。

王冬雷对于互联网的观点鲜明简单:互联网跟电、自来水、铁路并没有太大区别,它是人类的基础设施之一。只是这个基础设施太强大了,它不仅改变我们的生活、人与人之间的沟通、社群的组合等,甚至管理方式、组织架构都将产生改变。

电商的发展对照明行业传统店面的冲击确实是存在的,很多产品的营销额都有下降。这也促使雷士着手转型,希望把线上线下这两个优势结合起来,通过线上引流,改变传统营销方式,让传统的店面零售更具有吸引力。“在商业界探讨的关于线上线下结合模式,只有O2O这种模式,也是最靠谱的模式,大家都在试,雷士也在试。”据了解,雷士O2O平台已经在5月15号上线,最先在江苏和山东两省做试点,目前在十一个省、近三十个县市落地,开始全国范围的布局。

“但我们不能为了互联网化而去互联网化。商业的本质很简单,找到你的客户。现在,我们的很多客户都去互联网上了,所以我们要去互联网上找到他们。”王冬雷表示,雷士照明有3500多个门店,对于O2O来说肯定是一个优势。所谓O2O就是要把线上线下相结合,如果没有线下,何谈O2O?那只能是一个网络营销公司而已。正是因为雷士照明有庞大的线下资源体系,再结合互联网优势,才能打造一个线下线上相结合的、一个面向未来的、现代的零售企业。

王冬雷表示,雷士照明作为照明行业的龙头企业,商业照明一直保持行业领先地位,而家居照明在近两年发展得非常快,发展的速度已经远高于其传统商照产品,这也是雷士未来的一个核心的战略性的发展方向。雷士O2O平台更重要的是解决其零售端的销售,可以说是为其家居照明业务未雨绸缪。

对于雷士照明来说,O2O之路,也是把雷士照明品牌、运营商和经销商的利益进行重新整合之路。王冬雷认为,O2O平台可以更好地协调与经销商的合作关系,也更好地提高经销商的积极性,这也是渠道方面的一大变革。

3年内营业面积至少扩大一倍

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雷士2014年年报显示,2014年雷士集团维持36个独家区域经销商,独家区域经销商共有3705家专卖店,省会城市覆盖率为100%,地级城市覆盖率为96.5%,县级市或县级城市覆盖率为67.5%,乡镇城市覆盖率为2.7%,较2013年增加406家,主要增加在县级及乡镇城市。除此以外,独家区域经销商还开发了许多展墙展柜及五金网点。

“投资方和经销商,都希望挣钱,稳定地挣钱,持续地挣钱。如果你把这两个问题解决了,那么大家都会拥护你。如果这两个问题解决不好,或者一个解决不好,这个企业就不可能长治久安。”王冬雷表示,“我们做电商,实际上捆着经销商一起做的。在O2O平台上,我们是一个服务型机构,我们投广告费,拉流量,然后把客户转给实体店,大家利益共享。你卖的是雷士的货,你会反对我吗?我走访过很多经销商,大家都很欢迎我们。”

雷士照明遍及全国各省、市、县的渠道营销网络,是行业公认的最具竞争优势的法码。王冬雷仍然十分注重线下渠道的发展。他将未来雷士线下渠道策略归纳为两个方面:拓深和拓宽。“县级的覆盖率现在是67.5%,争取达到90%以上,发达地区的乡镇渠道也争取覆盖到90%以上,发展中地区在观察中,这就是渠道拓深。渠道拓宽有两点,一个是工程渠道,会着力培养更多的工程能力,从产品准备到销售准备,到客户培养。另一个是利用现代O2O技术把3000多家店逐步改造升级,计划在3年之内至少建成1000至1500个的300平米以上的专卖店,把营业面积扩大一倍以上。”王冬雷介绍说。

为了加强雷士的零售业务,雷士还在筹办一所雷士大学。据王冬雷介绍,建雷士大学最重要的目的是未来除了培训省市级的经销商以外,更重要的是培训3500家店的店长。雷士要把3000多家店做成标准的连锁店,其需要的管控能力、管控水平和现在这种松散的店是完全不一样的,所以必须要有一个专门的机构来标准化地培训管理人员。

为了让线下营销网络更加标准化,王冬雷开始筹建“雷士大学”,除了培训省市级的经销商,更重要的目的是培训雷士线下3000多家店的店长,同时提高O2O线下门店的管控能力和管控水平。

当前,雷士照明全国的庞大渠道网络,正在为这个O2O平台数据库提供第一手资料,预计在不久的将来会建立成一个基于互联网工具的新管理平台和体系,通过实时监控和分析每个店铺的所有销售数据,来制定生产量,调整营销方案,并实现在这个平台上利益群体的共赢。

雷士大学目前已经有一个培养大纲,专注几个照明领域的课程,准备3年培养3万人,店长、照明设计、工程总监、经销商老板等均有不同课程。王冬雷表示:“作为一个企业大学怎么做,我们还要多方面去学习,比如说麦当劳大学怎么做的、华为大学怎么做的,向这些成熟的企业大学学习,并结合雷士自身的需求逐步改进。”

面向国际

说年轻人的听得懂的话

在收购雷士照明之后,雷士照明与德豪润达协同发展之路上,品牌整合的问题也备受外界关注。

关注雷士官方平台,就会发现近期其官方微博、微信等新媒体的运营跟以往的风格有很大的不同,由以往严肃官方的形象变成活泼多样的风格。对此,王冬雷表示,目前80后、90后、00后等年轻的消费者,都是与互联网一起成长的,如果要吸引他们的关注,就要用他们的语言、思维去策划品牌营销传播方案,说他们听得懂的话、愿意说的话、愿意听的话。

对此,王冬雷表示,雷士照明作为消费类、工程类的品牌,仍然不变,而德豪润达旗下的ETI更多是半导体和工业品牌,不是消费类品牌,这是非常清楚的品牌定位。并且,雷士仍然会专注于照明行业的发展和创新。

互联网时代,除了品牌营销需要年轻化,产品也要适应年轻化,而雷士在产品方面也开始在考虑如何吸引年轻消费者的关注。雷士主要是以专业商业照明产品为主,不玩很花哨的东西,但随着消费者的年轻化,随着向家居照明更进一步发展,确实要在品牌内涵、设计理念上都要注意年轻化倾向。“所以我们在建一支新的工业设计队伍,吸收了一些新的、年轻的元素来注入。”王冬雷说。

“我们曾经在小家电板块雇了3万个人,做了100多个产品线,后来我们逐渐压缩,只做排名在全球前三位的5个产品线,把3万人变成5000人,利润更好。只有更专注做别人没有办法做的事情,做得更精,可能才会更好,要学会做减法。”王冬雷说。

在前两年,LED照明产品刚兴起,受LED技术限制、价格过高,市场普及率低等影响,尽管LED产品爆发性增长,却导致市场产能过剩的状况;到了2014年,LED照明产品成为照明行业发展的主旋律,随着LED技术趋向成熟、价格不断下降、市场消费者认可接受度加大,LED市场从户外工程应用也开始转向成为室内流通应用,市场普及率大为提高。

王冬雷表示,在后端,雷士照明正在推行阿米巴管理等变革,而在前端,则在努力提升产品的工业设计,打造颜值更高、品质更好的产品。这是整个雷士改革的一盘棋,前端后端同步推进。

据年报显示,随着LED照明产品替代传统照明产品的进程加快,LED照明产品成为雷士主要的业绩增长点,其LED照明产品2014年度实现12.28亿元销售额,同期增长65.8%,取得高增长率。对此,王冬雷表示:“雷士的LED增长非常快,去年年底,雷士LED占比大概在30%左右,到今年年底将达到或接近90%。”

“我非常赞同杰克·韦尔奇所说,‘任何一个组织,在任何一个时间,都可以优化’。我们并不聚焦于某几个对手怎么样,我们的思维很清楚,要自己做强大。我们的对标对手也很清楚——世界级的企业。”王冬雷说。

加法减法都会做

他推崇任正非和华为公司。“如果中国有一家公司堪称伟大的话,那就是华为。我们在向华为学习。”他给雷士照明设定的目标是成为世界前三的照明品牌。要想实现这一目标,除了坚守中国市场的老大地位之外,雷士必须将目光放及全球。

近期,国际照明企业纷纷分拆瘦身:美国LED照明龙头科锐宣布分拆功率和射频事业部;荷兰照明巨头飞利浦也宣布放弃了OLED业务;德国照明大厂欧司朗也宣布计划耗时一年剥离利润率较低的灯具业务。相对于国际巨头们的“减法”,王冬雷则有其自己的判断:未来雷士加法减法都会做。即加法是并购,国内国外都会进行;而减法是对一些非核心业务进行剥离、销售。

“未来的发展有非常多的变数,但就更长远的未来,中国的生意会占我们25%左右。从产业角度而言,对一个国际化的公司,某个国家的生意如果超过25%以上,那是不健康的。你应该利用全球资源,在全球布置网络,分散风险。一个国家衰退了,还有其他国家顶上。”王冬雷说。

作为国内龙头企业,雷士有最好的品牌,最好的渠道,最好的技术,德豪的芯片技术上也已经实现实质性的突破。王冬雷表示:“德豪的芯片未来发展有两个目标,第一步能够打破国际大品牌的垄断,实现技术上的跳跃,第二步就利用领先的技术优势迅速扩大市场,主要是以中国、东南亚、南美市场为主,包括部分欧洲市场,进行较大规模的扩张,把优秀的产品输出去。”

为了实现国际化的目标,王冬雷表示,将来一定有若干次在全球有战略性的并购,才能达到目的,这是一定会发生的。“联想通过并购IBM获得渠道,通过IBM Thinkpad这个品牌带着联想的品牌逐步国际化。雷士目前的整体方向看来,走收购、合并,走联想的路子的概率比较大。”

“在国内的整合将顺势而为。”王冬雷说,“目前,国内整个照明行业很散,需要集中。而未来LED照明上游会高度垄断,而下游将相对分散。上游现在竞争很激烈,它会逐步形成天然的垄断性,从长远的角度看,它的盈利能力会更强一点,技术含量会更高一些。下游,相对上游来说还是相对分散一些,不会形成全球几家的垄断性品牌,但是会在每一个地区形成集中性的大品牌。这些都需要一个过程,尤其在中国。”

“德豪、雷士至今也是中国最大的照明企业集团,我们遥遥领先于任何人。我们有最好的品牌,最好的渠道,最好的技术,还有很大的整合空间。我们的原料都很好,是可以炒一盘很好的菜,但我们之前没去做,那么,现在可以做了。我相信如果我们不笨的话,不说很聪明、就是不笨的话,我们就应该能把这件事儿做好。”王冬雷说。

关于集团的未来业务模式,王冬雷早已想透,德豪和雷士已确立“全球前三”的目标,未来将进行产业分工,德豪主攻上游,雷士主攻下游,把这两个企业当成一个企业来看,让它们各自发挥所长,发挥德豪与雷士的上下游协同效应,“因为我们的目标非常清楚,希望能做到全球前三,目前已经是中国行业龙头了,未来会在中国市场深耕,做到更好,但是我们还是要摸索着走出去,去占领全球市场。”

本刊记者|陈默

“拼命”王冬雷

在差不多两小时的对话里,谈及王冬雷的工作状况,他说:“我每天工作16个小时。一周7天,一天16小时,除了睡觉,全在工作。”现在互联网流行有一个词“很拼”,王冬雷却说“我一直都很拼,有没有这个词都很拼。”

作为两家上市公司的董事长,王冬雷对属下要求也很严格。据了解,雷士管理层现在能够准时下班的情况已经不常见了,经过“拼命三郎”的“整顿”,下午六点后开会都能把人召集整齐。他认为,作为管理层,为什么获得的比普通员工更多,为什么受到普通员工的尊敬?是因为他们要比别人付出更多,必须带着大家跑,这是根本,也是责任!

对内,王冬雷的管理分工很明确,用人的观点也很鲜明!作为制造型企业,无论雷士还是德豪,所有的用人标准都必须是严谨、勤奋、专注的。不管是80后、90还是00后,必须按行业的逻辑去执行,按工业的逻辑去生产。但对于一些创意部门、营销部门,因为他们的工作是接触消费者,所以应该要说消费者听得懂的话,这些倒可以玩些新花样。

乐百家lo599,雷士转型O2O的模式已经初步成型,王冬雷把雷士的O2O描述成一个服务型的机构,为经销商们投广告费,拉流量,把客户转给线下实体店,还不收取费用。为了将线下实体店的规模扩大和提升标准,王冬雷已经在着手建立雷士大学,希望通过雷士大学这一专门机构的标准化培训,提高经销商和线下实体店店长的管控能力和水平。

作为浸泡在制造业20多年的企业家,王冬雷对工业4.0看得很透彻:我们应该少追逐一些时髦概念,多研究一些问题的实质。不管是工业4.0、抑或是5.0,实质就是要把传统制造业升级为现代制造业,用智能化、精密加工、无人化,来提高传统产业的竞争力。

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